מתח בין בעלים למנכ"ל הוא אחד הגורמים השקטים אך המשפיעים ביותר על התפקוד הארגוני. לא מדובר רק בבעיה ניהולית “למעלה”, אלא בתופעה שמחלחלת במהירות לכל שכבות הארגון ומשפיעה על קצב העבודה, על איכות ההחלטות ועל תחושת הביטחון של האנשים בשטח.
אחד הדברים שהכי מבלבלים עובדים בארגון הוא לא עומס, גם לא שינוי, אלא מצב שבו הם לא מבינים מי באמת מקבל את ההחלטות. בני אדם יכולים להתמודד עם עומס, הם אפילו מסתגלים לשינויים כשהם מוסברים היטב, אבל הם מתקשים מאוד לפעול כשאין בהירות בסיסית לגבי סמכות. כאשר עובד שואל את עצמו האם להקשיב למנכ"ל או לבעלים, הוא כבר לא פנוי לבצע את עבודתו בצורה מלאה. חלק מהאנרגיה שלו הולך על ניחוש, על קריאה בין השורות ועל ניסיון להבין “איך הדברים באמת עובדים כאן”.
זה קורה הרבה יותר ממה שחושבים. המנכ"ל מקבל החלטה, מגדיר כיוון, מייצר תהליך או מיישם שינוי, ואז בשלב מאוחר יותר הבעלים משנה, מבטל או עוקף את ההחלטה מול העובדים. לפעמים זה מגיע מתוך לחץ של תוצאות, לפעמים מתוך חיבור רגשי עמוק לעסק, ולפעמים פשוט כי קשה לשחרר שליטה ולהסתפק בתפקיד אסטרטגי רחב. במקרים מסוימים הבעלים מרגיש שהוא “רואה משהו שהמנכ"ל לא רואה”, ולכן מתערב דרך קו ישיר לעובדים, מתוך כוונה טובה לשפר או לתקן. בפועל, הכוונה הזו מייצרת בדיוק את ההפך.
מבחינת העובדים, המסר שמתקבל הוא לא על תיקון או שיפור, אלא על חוסר עקביות. אם החלטות מתקבלות ואז משתנות ללא הסבר או תיאום, הארגון מפסיק להיות מקום יציב. במקום מסלול ברור, נוצרת תחושת קרקע זזה. אנשים לא יודעים למי להקשיב, מה באמת תקף, ואיפה עובר קו הסמכות. זה לא רק עניין של נוחות, אלא של יכולת לבצע. כאשר אין ודאות, קבלת ההחלטות בשטח נחלשת, והיוזמה האישית מצטמצמת.
עם הזמן נוצרת זהירות יתר. עובדים מתחילים לבדוק כל צעד פעמיים, לפעמים שלוש, ולחפש אישורים בלתי נגמרים. אחרים מפתחים מנגנוני הישרדות שמבוססים על פוליטיקה ארגונית קטנה: למי כדאי לפנות, ממי כדאי לבקש אישור, ואצל מי נכון “לסגור פינה”. במקום להתמקד בביצוע וביצירת ערך, חלק מהמערכת עובר להתעסקות במבנה הכוח. זה לא קורה ביום אחד, אלא נבנה בהדרגה, דרך עוד החלטה שהתבטלה, עוד מסר שלא תואם, ועוד התערבות שלא נסגרה בצורה מסודרת.
חשוב להבין שלא צריך ריב גלוי כדי שארגון ירגיש מתח בין בעלים למנכ"ל. אפילו אין צורך בקונפליקט מוצהר. מספיק שיש פערים קטנים שחוזרים על עצמם. מספיק שיש מצבים שבהם המנכ"ל אומר דבר אחד והבעלים משדר משהו אחר, אפילו בעקיפין. הארגון קולט את זה מהר מאוד. עובדים רגישים למסרים כפולים, גם כשהם לא נאמרים במילים. הם מרגישים את זה בטון, בהתנהלות, ובפער בין מה שמוצהר לבין מה שקורה בפועל.
ככל שהמצב הזה נמשך, כך התפקוד הארגוני נפגע ברמות שונות. קצב הביצוע יורד כי כל החלטה הופכת לפחות סופית. האחריות מתערפלת כי לא ברור מי באמת עומד מאחורי כל כיוון. תחושת השייכות נפגעת כי עובדים לא יודעים על מי להישען. ולבסוף, גם התוצאות העסקיות מושפעות, כי ארגון שפועל בחוסר יציבות מתקשה לייצר תהליך מדויק ומתמשך.
לעומת זאת, כאשר יש חלוקת תפקידים ברורה בין בעלים למנכ"ל, הדברים נראים אחרת לגמרי. הבעלים מתמקד בהגדרת החזון, בכיוונים אסטרטגיים ובפיקוח ברמת העל, והמנכ"ל מקבל את הסמכות המלאה לנהל, להחליט, ולתרגם את האסטרטגיה לפעולה. ההחלטות עוברות דרך ערוץ אחד ברור, והעובדים יודעים בדיוק איפה נמצאת האחריות. גם כאשר יש חילוקי דעות, הם נסגרים בחדר הנהלה ולא מול העובדים. זה מייצר שקט, וזה מייצר יכולת אמיתית להתקדם.
כשיש אמון בין בעלים למנכ"ל, זה לא רק עניין של יחסים אישיים, אלא של מבנה עבודה. אמון אומר שיש הסכמה על גבולות. אמון אומר שלא עוקפים אחד את השני מול הצוות. אמון אומר שגם כשיש פערים, יודעים לנהל אותם בצורה שלא מערערת את הקרקע הארגונית. וזה בדיוק מה שהעובדים צריכים כדי לתפקד היטב: בהירות, יציבות וקו סמכות אחד שניתן להישען עליו.
בסופו של דבר, הארגון לא נמדד רק בהחלטות שהוא מקבל, אלא ביכולת שלו לעמוד מאחוריהן לאורך זמן. כאשר יש שיטה, תהליך ברור ותיאום בין מי שמוביל למי שבבעלות, מתאפשרת עבודה מדויקת, מהירה ובטוחה יותר. וכשזה קורה, גם התוצאות מגיעות בצורה עקבית יותר.
שיטה. תהליך. תוצאות.